Todos sabemos que funcionários engajados trabalham mais e erram menos. O engajamento do colaborador é uma das métricas mais conhecidas do RH. Em função da sua importância, muitas políticas de RH focam na melhoria deste indicador-chave de desempenho. Neste artigo vou apresentar como associar engajamento a resultados em 3 passos.
Neste artigo irei explicar como descobrir se o engajamento levará a uma melhoria no desempenho dos resultados financeiros e como associar engajamento a resultados.
Mas, em primeiro lugar, vamos começar com a Ciência a partir de uma pergunta:
Porque o engajamento é tão importante para as organizações e como ele influencia no desempenho?
Engajamento dos Colaboradores: a Ciência.
Colaboradores engajados se envolvem mais ativamente no trabalho, são mais cuidadosos e lidam efetivamente com os desafios para atingir seus objetivos.
Além disto, são resilientes, encontram propósito no trabalho, trabalham mais e são mais imunes ao stress.
Todas as organizações querem que seus colaboradores sejam engajados.
Entretanto, existe um problema.
De acordo com uma pesquisa, nos Estados Unidos somente 32% da força de trabalho é engajada. De forma interessante, os gestores e executivos são o grupo mais engajado.
Talvez isso esteja relacionado com a idade em função de que o nível de engajamento aumenta com o aumento da idade.
O grupo dos millenials é o menos engajado de todos (somente 28.9% são engajados), enquanto que as pessoas na faixa dos 50 anos ou mais são muito mais engajados (37% são engajados, de acordo com uma pesquisa Gallup de 2014).
O engajamento impacta diretamente em alguns resultados críticos de negócio como o turnover e o absenteísmo.
Uma pesquisa entre professores mostrou que os engajados tiravam 10 dias de licença médica por ano.
Por outro lado, professores não-engajados tiravam 20 dias de licença médica por ano (segundo esta mesma pesquisa Gallup). Essa é obviamente uma razão de preocupação em função de que somente 30% dos professores são engajados.
Alguns outros números: trabalhadores engajados tem menor absenteísmo (37% mais baixo).
Eles se envolvem menos com incidentes (49% mais baixo), e produzem menos defeitos de qualidade (-41%).
Ao mesmo tempo apresentam avaliações de clientes 10% melhores, índices de produtividade 21% maiores e avaliações de lucratividade 22% maiores também. Aposto que isso impacta significativamente nos lucros dos negócio.
O engajamento do colaborador é o resultado, a consequência. A experiência do colaborador é a foma de chegar lá. Para aprender mais sobre isso conheça nosso artigo “Como melhorar a Experiência do Colaborador com Design Thinking”.
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O RH e o Engajamento
O RH tem sido capaz de gerar consistentemente a métrica de engajamento do colaborador.
O engajamento em nível de abrangência do negócio como um todo usualmente é visto como um indicador importante do RH.
Empresas como Philips e a Unilever reportam os números de engajamento em seus relatórios anuais.
Em função de seu impacto sobre a força-de-trabalho não é surpresa alguma que muitas políticas de RH foquem na melhoria deste KPI específico.
Entretanto, duas questões permanecem.
Primeira, qual é o real valor do engajamento?
Segunda, os investimentos em engajamento valem a pena?
Em outras palavras: Qual é o ROI, retorno sobre o investimento, do acréscimo de 1 ponto percentual do engajamento para sua empresa?
Estas são perguntas que temos que responder para podermos entender o engajamento e como associar engajamento a resultados.
Neste artigo vou usar uma abordagem de 3 passos para responder às questões:
“O engajamento dos colaboradores realmente leva a um melhor desempenho no resultado do negócio? e
“Como associar engajamento a resultados em 3 passos?
Passo 1. Como associar engajamento a resultados – Fazendo a pergunta certa
Queremos responder à seguinte pergunta: “O engajamento leva a um melhor desempenho?”.
Antes de começar nossa análise, precisamos definir com precisão os dados que precisamos.
Se usar os dados errados você terminará respondendo a uma questão totalmente diferente.
Se acha estatística chata, o que definitivamente ela não é, você pode pular os 2 primeiros passos.
Decida o seu nível de análise
A pergunta do engajamento pode ser respondida analisando em diversos níveis, conhecidos como “níveis de análise”.
Você pode analisar indivíduos e seus respectivos desempenhos individuais, equipes e seus desempenhos coletivos e, em última instância, a organização como um todo.
Cada nível de análise requer dados diferentes.
Por exemplo, quando analisa funcionários individualmente você deixa de lado informações sobre a equipe à qual ele pertence e o contexto dela.
A literatura mostra evidências de que o desengajamento pode ser contagioso.
Uma equipe de cinco pessoas que seja composta de quatro funcionários muito engajados e somente um desengajado provavelmente irá desempenhar de uma forma diferente do que uma equipe com funcionários medianamente engajados, embora o engajamento médio de ambos os grupos seja mais ou menos o mesmo.
O funcionário desengajado da primeira equipe irá afetar negativamente o desempenho e a ética de trabalho do resto do time.
Isto acontece em função de que eles não possuem um nível similar de engajamento.
O que se espera na prática, ao longo do tempo, é que os outros quatro membros se tornem menos engajados em função de que o desengajamento é mais contagioso do que no sentido inverso.
Essas especificidades se perdem quando se analisa somente no nível de equipe mas elas realmente tem um papel importante.
É por este motivo que o nível de análise é importante.
De preferência comece no nível com os dados mais específicos.
Muitas empresas realizam pesquisas anuais de engajamento para sua população total.
Isto quer dizer que o nível individual fornece informação detalhada e isto faz com que seja um ótimo ponto de partida para a análise.
Entretanto, às vezes é difícil obter os dados individuais.
Discutiremos isto mais em detalhe ao longo do artigo.
Decida como você define desempenho
Sabemos que iremos usar o engajamento individual dos funcionários como dado de entrada.
Mas o que seria uma boa fonte de dados para a nossa variável de resultado, dependente?
Uma opção para se usar como variável de saída ou de resultado são as métricas de desempenho financeiro do negócio como um todo. Esta informação está disponível na área financeira.
Usar os dados do desempenho financeiro da organização como um todo é razoavelmente complicado.
Em nosso exemplo isto significa que tentaríamos relacionar dados de engajamento individual ao desempenho amplo da organização.
Desta forma perdemos as especificidades e dinâmicas que ocorrem dentro e entre os grupos na organização.
Essas dinâmicas realmente não são mensuráveis.
Em outras palavras, esses efeitos atuam como um conjunto de variáveis que podem potencialmente introduzir ruídos nos dados muito fortemente.
Outra opção é medir o desempenho individual avaliado pelos gestores.
Isto usualmente está disponível no sistema de gestão de desempenho.
Entretanto, temos que atentar para o fato de que os dados de avaliação de desempenho frequentemente são subjetivos.
É por este motivo que empresas como a Deloitte, Adobe e Accenture abandonaram essa abordagem.
Assumir dados subjetivos como métricas de resultado pode distorcer as conclusões da pesquisa.
Na realidade, se você formular uma resposta usando estes dados provavelmente irá responder a uma questão diferente.
Em outras palavras, todas essas fontes de dados tem sérias limitações no que diz respeito a responder à questão em relação a como o engajamento aumenta o desempenho.
E então, como resolvemos isso?
Comece com análises pequenas e específicas
Uma forma de resolver isto é simplificar e começar com uma quantidade pequena de experimentos.
O engajamento levará a diferentes resultados dependendo do trabalho das pessoas.
Você pode, por exemplo, pegar os dados de engajamento dos seus vendedores e compará-los com os seus respectivos números individuais de vendas.
Isto irá proporcionar conhecimento sobre como um aumento no engajamento impactará nas vendas. Um ótimo primeiro experimento que ajuda a colocar um valor financeiro no engajamento.
Métricas de vendas são importantes para departamentos de vendas, no entanto, outros departamentos precisam de métricas diferentes.
Vamos pegar o exemplo dos funcionários da área de atendimento a clientes.
Comparar seus níveis de engajamento com as vendas provavelmente não vai dizer muita coisa.
No entanto, você conseguirá uma informação muito útil quando comparar esse nível de engajamento com o índice de satisfação dos clientes.
Estes são exemplos de experimentos pequenos e específicos, com resultados tangíveis, que podem resultar em um grande impacto estratégico.
Relacione suas descobertas (insights) ao contexto mais amplo.
Imagine que você descubra que o engajamento de seus funcionários do serviço a clientes está relacionado à satisfação dos clientes.
Para conseguir tirar conclusões a respeito do desempenho do lucro você precisará executar mais alguns passos.
Todos nós sabemos que clientes insatisfeitos reclamam.
É provável que eles deixem sua marca e migrem para outro fornecedor, levando seu dinheiro para outros lugares.
Em outras palavras, maus serviços e a consequente insatisfação dos clientes estão relacionados ao faturamento recorrente da sua empresa.
Dê pequenos passos, mas mantenha o quadro total sempre em mente.
Isso irá ajudar a associar suas métricas e experimentos a valores de desempenho que podem ser quantificados financeiramente.
A figura abaixo mostra esses passos hipotéticos.
Toda organização tem diferentes referências de desempenho.
Tente relacionar as referências de desempenho mais relevantes ao engajamento. Isto vai variar de acordo com o departamento.
Como você pôde ver neste exemplo essa nem sempre é uma questão direta.
Às vezes esses referenciais de desempenho não são tão claros.
Por exemplo, os números de vendas podem ser bastante não confiáveis.
Pode levar anos para a empresa conseguir fechar uma grande negociação de vendas.
Quando um processo de vendas é complexo e quando não existem muitos dados disponíveis vale a pena analisar métricas alternativas.
Por exemplo, o número de contatos de um vendedor ou a quantidade de contatos que ele faz tem uma probabilidade maior a estarem relacionados ao desempenho.
Essas são métricas muito mais disponíveis e portanto ajudam a dizer alguma coisa sobre o desempenho a longo-prazo de uma pessoa.
Mais dados equivalem a mais precisão e confiabilidade nesse caso.
Passo 2. Como associar engajamento a resultados – Mensuração e Dados
Você sabe a questão que está buscando responder.
Você também sabe os dados que precisa.
Aí entra uma outra questão: Você sabe como irá usar esses dados?
Primeiramente você tem que limpar e estruturar seus dados.
Dados de RH geralmente estão armazenados em diferentes sistemas.
Frequentemente a mesma função tem dois ou três cargos diferentes, o que torna difícil analisar os dados com precisão.
Esse é um processo tedioso e demorado.
Vamos assumir que seus dados já estão limpos e prontos para a análise.
Correlações
Você dispõe de uma lista de pontuações de engajamento de um determinado ano dos funcionários do serviço a clientes.
Você também conhece os índices de satisfação dos clientes para este mesmo ano.
A forma mais fácil de analisar o impacto do engajamento sobre os índices de satisfação de clientes é avaliar se existe (ou não) uma correlação entre estas variáveis.
Entretanto existe um problema quando você apresenta esse “insight” para o seu time de Diretoria.
Cada Diretor(a) com algum entendimento de estatística vai fazer a mesma pergunta:
“Esse efeito é causal ou correlacional?”
Ao fazer uma correlação simples você deixa também de considerar fatores importantes
Fatores como liderança, idade, gênero, tempo de casa e outros, todos influenciam na relacão que que está sendo pesquisada.
Controlando o experimento para o efeito dessas variáveis você pode estimar os efeitos do engajamento sobre a satisfação dos clientes de uma forma muito mais precisa.
MEE e Análise de Regressão
Exemplos de métodos mais avançados são Modelagem de Equacionamento Estrutural (MEE) ou Análise de Regressão.
Para conseguir provar causalidade, ou seja, a existência de uma relação de causa e efeito entre as variáveis, você precisa de dados longitudinais.
Isso significa que você precisa de várias mensurações ao longo do tempo.
Com estes dados você consegue provar que um certo aumento ou redução no engajamento no primeiro ano resulta em um aumento ou redução na satisfação do cliente seis meses depois.
Por exemplo, um aumento de 1 ponto percentual no índice de engajamento (medido em uma escala de 5 ou 7 pontos) poderia levar a um aumento de 3 pontos percentuais na satisfação dos clientes seis meses depois.
Repita este processo em relação à rotatividade dos clientes e em relação à receita recorrente.
Se feito da forma correta você terá dados suficientes para tirar algumas conclusões iniciais.
Passo 3. Como associar engajamento a resultados – Interpretando suas descobertas
Então, o que as suas descobertas ou insights realmente significam?
Depois de descobrir a sua resposta, muitas outras questões aparecem.
Existem outros resultados financeiros relevantes?
Como o engajamento impacta sobre o resto da empresa?
Como você pode fazer com que os funcionários sejam mais engajados?
Quais outros efeitos financeiros tem o engajamento?
Funcionários engajados são mais saudáveis e felizes?
Esteja preparada para estas questões.
Você será questionada em relação a estes pontos e outros mais quando apresentar suas descobertas.
Mas o resultado final é: você conseguiu atingir uma proeza extraordinária.
Você demonstrou a relação entre o engajamento do funcionário e o desempenho do resultado do negócio.
Tanto o CEO quanto o CFO irão se interessar em saber mais sobre o que acontece quando as pessoas se tornam mais engajadas.
E você certamente terá despertado o interesse deles para People Analytics.
Já usei esse exemplo em um artigo anterior sobre analytics preditiva:
A Best Buy, um dos maiores varejistas de eletro-eletrônicos dos Estados Unidos, descobriu que um aumento de 0,1% no engajamento dos colaboradores de uma loja leva a um aumento de mais de 100 mil dólares por ano na receita operacional da loja.
Este resultado levou a Best Buy a realizar pesquisas de engajamento trimestralmente e não somente anualmente.
Um outro exemplo é um business case do Banco Credit Suisse em que o aumento da retenção de talentos levou a uma significativa redução anual com os custos de turnover. Para saber mais sobre este exemplo veja nosso artigo “Um case de sucesso em People Analytics: Credit Suisse”. Clique aqui
Este é o impacto de people analytics.
Algumas dicas práticas
Muitos artigos sobre people analytics focam no engajamento dos colaboradores.
No entanto existem alguns inconvenientes.
O primeiro é que dados de engajamento geralmente são levantados através de terceiros, como consultorias de negócios.
Estas organizações geralmente não compartilham dados em nível individual.
Ao invés disto eles compartilham dados de equipes, quando existe um mínimo de 7 ou 8 pessoas em uma equipe.
Sob o ponto de vista prático isso significa que equipes menores precisam ser combinadas com outras equipes menores.
Isso elimina muito das nuances do levantamento, que de outra forma seriam parte dos dados.
Por exemplo, o efeito do gestor sobre o engajamento, em função disso o efeito do engajamento sobre o desempenho financeiro é portanto muito mais difícil de analisar.
Idealmente o que você pode fazer é você mesma levantar os dados de engajamento.
Você pode garantir que irá gerenciar os dados de engajamento com confidencialidade.
Mas, atenção, isto não quer dizer de forma anônima.
Você precisa de dados não anônimos para fazer uma análise adequada.
Outra dica prática é sempre fazer uma dupla checagem antes de apresentar seus resultados.
Pense também sobre intervenções (plano de ação) que possam ajudar sua empresa a agir sobre os resultados das análises.
Como você provavelmente já experimentou, a maior parte dos executivos tem uma janela de atenção limitada.
Não deixe de destinar tempo para o desenvolvimento de soluções que possam ser colocadas em ação na prática para eles.
Não perca a atenção das pessoas com explicações estatísticas detalhadas e entediantes.
Conclusão
Em última análise você busca transformar cada intervenção em um experimento.
Cada experimento deveria ter como meta chegar ao cálculo do impacto do engajamento dos colaboradores sobre os resultados do negócio.
Esse exemplo ajuda a identificar o real valor do engajamento do colaborador e como associar engajamento a resultados.
Depois de seguir os passos anteriores, agora você deve estar em condições de entender o impacto do engajamento sobre os diferentes resultados de negócio e sobre o desempenho do lucro da empresa.
Essa informação irá te ajudar agora a tomar decisões sobre os investimentos nos colaboradores com base em evidências e não somente com base em “feeling”.
E o que é melhor disso tudo?
Você tem agora toda informação necessária para argumentar de forma convincente junto aos líderes do negócio para investirem no engajamento dos colaboradores!
